銷售目標(biāo)管理的概念是管理專家彼得·德魯克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理實(shí)踐》 中最先提出的，德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以"企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)"，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。

制定銷售目標(biāo)

很多企業(yè)的銷售目標(biāo)下發(fā)后，銷售人員往往感覺目標(biāo)不合理，很難達(dá)成，甚至產(chǎn)生排斥情緒。為什么會產(chǎn)生這樣的情況呢？

首先，需要讓銷售員意識到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是與自身的發(fā)展目標(biāo)相輔相成的。只有銷售員認(rèn)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，才能將自身目標(biāo)與公司目標(biāo)相結(jié)合。實(shí)際上在這個(gè)過程中，戰(zhàn)略目標(biāo)是“因”，銷售人員一方面可以借此來規(guī)劃并設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，另一方面讓員工能夠感受到自己是企業(yè)發(fā)展中重要一份子，對企業(yè)的認(rèn)同感和融入感會更強(qiáng)烈。

其次，可根據(jù)現(xiàn)階段的形勢和自身實(shí)際狀況把目標(biāo)進(jìn)行分解，化整為零，變成一個(gè)個(gè)容易實(shí)現(xiàn)的小目標(biāo)，然后各個(gè)擊破，逼近最后的大目標(biāo)。

目標(biāo)不是單純的用加減乘除的方法來做，而是要具有規(guī)范性。所以銷售目標(biāo)制定一定要遵循以下五個(gè)原則：

• 銷售目標(biāo)要明確，要有具體的數(shù)字進(jìn)行量化；
• 制定出來的目標(biāo)是可預(yù)測和預(yù)知現(xiàn)有客戶的狀況，甚至是未來開發(fā)新客戶的情況和行業(yè)競爭分析；
• 制定的目標(biāo)一定是可達(dá)成的，并插接到每季、每月、每周、每日當(dāng)中；
• 要具有實(shí)務(wù)性，每一個(gè)季度都有一個(gè)重點(diǎn)的方向，并圍繞這個(gè)方向開展工作；
• 要有時(shí)間性，針對每個(gè)具體的規(guī)劃都要依據(jù)時(shí)間的緊迫性做一個(gè)時(shí)間限制
  

分解銷售目標(biāo)

目標(biāo)分解就是將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時(shí)序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標(biāo)體系的過程，目標(biāo)分解是明確目標(biāo)責(zé)任的前提，是使總體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。

目標(biāo)分解的過程中，最為困難的是如何將整體目標(biāo)合理的按照季、月、周、日來分解成各個(gè)小目標(biāo)。要讓銷售人員寫出實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的必要條件，畫出小目標(biāo)，進(jìn)行第一層分解，再寫出實(shí)現(xiàn)每個(gè)小目標(biāo)需要突破的困境和條件，充分做準(zhǔn)備。

這些困境和條件包括：現(xiàn)階段客戶的特性、需要多少的客戶來做支撐、目前的客戶量、客戶的回購率、合作的機(jī)會點(diǎn)、產(chǎn)品組合的規(guī)劃甚至客戶的習(xí)慣性。

當(dāng)能夠?qū)@些內(nèi)容作出精準(zhǔn)判斷之后，在講目標(biāo)分解到每個(gè)月、每個(gè)產(chǎn)品當(dāng)中。以此類推直到寫出所有的目標(biāo)分解。

進(jìn)行目標(biāo)分解時(shí)要遵循以下要求：

• 目標(biāo)分解應(yīng)按整分合原則進(jìn)行。也就是將總體目標(biāo)分解為不同層次、不同部門的分目標(biāo)、各個(gè)分目標(biāo)的綜合體現(xiàn)總體目標(biāo)，并保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
• 分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
• 目標(biāo)分解中，要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財(cái)力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。
• 各分目標(biāo)之間在內(nèi)容與實(shí)踐上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步的發(fā)展，不影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
• 各分目標(biāo)的表達(dá)也要簡明、扼要、明確，有具體的目標(biāo)值和完成時(shí)限要求。
  

銷售目標(biāo)執(zhí)行

基于分解后的各個(gè)小目標(biāo)，銷售人員要思考“我們每季度、每月、每周、每日應(yīng)該做什么事情來支撐各個(gè)目標(biāo)的達(dá)成”，通過這種思考，銷售人員就可以制定出行動計(jì)劃。

銷售人員的行動計(jì)劃可以按照時(shí)間節(jié)點(diǎn)的長短分為長期計(jì)劃、短期工作計(jì)劃。長期計(jì)劃可以按照季、月來劃分，長期計(jì)劃在制定的過程中往往會犯高、大、空的弊病，因此長期計(jì)劃的設(shè)定一定要切實(shí)可行，必須從實(shí)際情況出發(fā)，不能朝令夕改，這樣銷售人員沒有辦法遵循。

在銷售人員進(jìn)行目標(biāo)執(zhí)行、行動過程中需要掌握幾個(gè)重要的方向：

人：就是客戶對象

事：我們要完成哪些事情客戶才會滿意

時(shí)間：規(guī)劃好時(shí)間節(jié)點(diǎn)，起始日、終止日我們到底做了什么

地點(diǎn)：開發(fā)的地點(diǎn)和拜訪的地點(diǎn)

物：在銷售過程中需要哪些物品來做協(xié)銷

費(fèi)用：在銷售過程中需要的費(fèi)用支持是多少

銷售目標(biāo)成果考核

銷售目標(biāo)管理過程其實(shí)就是一個(gè)完整的PDCA閉環(huán)，目標(biāo)分解完成并不代表目標(biāo)管理的完成，最后一步就是要對目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核，有考核才有執(zhí)行。

比如銷售人員的責(zé)任感、客戶服務(wù)意識的觀念、工作效率、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、工作技能以及工作計(jì)劃品質(zhì)到底是否達(dá)成等。 通過這樣的管控、檢核系統(tǒng)，再結(jié)合公司的目標(biāo)去做徹底的執(zhí)行，并輔以適當(dāng)?shù)馁Y源去做支持，相信銷售人員可以從容應(yīng)對被分派的年度目標(biāo)，甚至一些突發(fā)狀況。

紅圈CRM，目標(biāo)管理好幫手

紅圈CRM是企業(yè)級專業(yè)銷售管理利器，其中的「目標(biāo)」功能可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)從制定到分解最后執(zhí)行結(jié)果的管理。

在目標(biāo)模塊中老板可以制定和跟進(jìn)下屬的目標(biāo)完成情況，員工也可以關(guān)注自身的目標(biāo)完成進(jìn)度。在制定銷售目標(biāo)時(shí)，老板可以根據(jù)公司的考核制度制定金額目標(biāo)或訂單目標(biāo)。目標(biāo)定制完成后，可以自上而下進(jìn)行分解，將公司的整體目標(biāo)逐級向子一級部門、子二級部門分解，分解完成后，老板或部門負(fù)責(zé)人以及員工自己可以在目標(biāo)首頁查看目標(biāo)完成進(jìn)度。

同時(shí)，在「銷售目標(biāo)達(dá)成」報(bào)表中，老板可以按時(shí)間篩選查看目標(biāo)達(dá)成率。儀表盤展示了整體目標(biāo)達(dá)成情況，藍(lán)色代表目標(biāo)值，紅色代表考核值，指針指向已達(dá)成值。而下方的列表則可以清楚的看到公司/部門每一個(gè)員工的目標(biāo)達(dá)成情況，高效的員工一目了然。

「銷售目標(biāo)達(dá)成」報(bào)表可以幫助老板很直觀的看到每一位員工的目標(biāo)達(dá)成率，哪些員工的目標(biāo)達(dá)成率高，哪些員工的達(dá)成率低直觀展現(xiàn)，讓一切獎懲有依據(jù)。

以銷售漏斗為核心的移動CRM應(yīng)用，核心價(jià)值體現(xiàn)在以下四方面：

1、統(tǒng)一管理：將資源集中并且規(guī)范施客戶管理的第一步，能有效的防止客戶資源集中在個(gè)人手中的弊病。

2、銷售階梯：客戶推進(jìn)階段如果沒有標(biāo)準(zhǔn)就只能拿結(jié)果考核，不僅業(yè)績波動大而且人員流失也高。

3、共享資源：時(shí)機(jī)不對、人不匹配是客戶不成交重要原因，利用公海管理商機(jī)分配能有效提高客戶轉(zhuǎn)化率。

4、有效指導(dǎo)：銷售經(jīng)理除了拿業(yè)績還要懂得帶團(tuán)隊(duì)，理單輔助銷售經(jīng)理將能力復(fù)制給團(tuán)隊(duì)。